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第6章（第1页）

苏芮知在佳音做她助理的这件事上，相当坚持，一直相信和支持她。佳音呢，确实也是聪明和要强的孩子。半年后，一切就顺畅了起来，大家也知道了佳音是个认真工作的人，从不搞什么小动作，只一心一意想把事情做好。而且这次你跟她提出了问题， 下次她会提出一个解决方案或者新的建议，推动事情更好地运作或发展。

所以，职场人，可以哭，但擦干眼泪，还是要靠能力，才能赢得尊重。

期间，佳音还去报读了港中大的一个高级管理课程，有点类似 MBA，在职学习周末上课，学制只有一年，算是企业管理能力提升的高阶速成班，完善了作为公司中高层管理人员的知识储备。

可以说，来适意的第一年，佳音一直在经历阵痛，然后在忙碌和焦虑中，快速成长。

何选在妈妈陪着上了一个学期半天幼儿园之后，开始独立上半天幼儿园，接送由爸爸 Aaron 做了妥帖的安排，将苏芮知更多的时间解放出来。于是苏芮知就开始和公司的高级管理人员，着手讨论优化公司的管理流程，以适应公司规模及业务的成长。此外，线上销售渠道搭建运营得已经很顺畅，如何更专业地推广线上官方旗舰店，也提上了议程。

佳音是这个管理优化项目的负责人，发挥了巨大的作用。她在迪生的时候，就接受过外资 4A 系统全面的培训，在适意也有了一年的工作打磨，开始把所学的东西，慢慢释放到工作中来。

首先，和 HR 部门一起，制定了公司的培训计划，建立了从公司层面到部门专业技能的完善的培训体系，日常主要由公司中层以上的管理人员开展各个主题的培训，公司也会定期邀请行业的专业人士对中层以上的管理人员进行培训，确保他们本身的知识储备，是紧跟行业发展的。

然后，结合在外企的工作经验以及管理课程的启发，基于公司的实际，以 OKR 工作法（Objective and Key Results，目标与关键结果）为指引，全面完善升级了工作考核及激励计划，从公司的 OKR 到团队的 OKR 再到岗位的 OKR，通过自上而下的目标分解和自下而上的目标保障，最终实现公司的目标，以此优化整个管理流程。

具体执行是从公司到部门到员工，从上司到下属，每人设立最多 5 个 O（Objectives 目标)的年度目标。这些 O 层层分解又相互联系，好比如个人的 O 是从部门的 O 分解而来，部门的 O 需要个人的 O 来确保。每个 O 会有对应的需要交付的 KRs （Key?Results 关键结果）。

简而言之，就是用关键结果，衡量工作绩效。年初公司会跟部门主管以及员工确认年度目标，此后大家就各就各位，往下发展达成这些目标和结果需要做的任务 T（Tast）以及执行计划（Actions?Plan），乃至关键时间表（CPS）。

如此一来，以目标导向的管理模式就完善起来了。并且从人力资源????管理的角度，为实现公司的目标而需要配置的职位及人员也因此而变得更加清晰，对部门的领导来说，专注目标的实现，也可以依据员工的优势专长更合理地分配工作目标乃至工作量。

而对于一些可以直接量化的部门，好比如市场部的线下专卖店或线上???旗舰店，则沿用之前的 KPI（Key Performance Indicator 关键绩效指标)考核模式，只进行系统的升级和优化。

佳音的计划书出来之后，芮姐觉得大赞，又召集管理人员一起开会讨论了多次，修改确认之后，将这些计划通过公司已经建立的培训体系一一下达到各个部门的每个员工手上。

所以，佳音到适意的第二年，适意开始推行的新的管理考核体系。何选开始可以独立上全天的幼儿园。

年初公司确定了 5 个目标之后，各个部门领取了自己的目标，然后再分解到团队和员工。每个人都非常明确自己这一年的目标、需要达成的关键结果，然后制定计划和时间表，和上司沟通确认，之后执行。部门可以组织大家每月每季度地根据自己手上的 OKR 或者 KPI，回顾和总结成果，调整下一步的计划。

这就大大地提升了管理的效率，把团队和公司拧成一根麻绳，大家朝着同样的目标出力，一起攀往高峰。

整个管理流程在各种实际问题中，不断的修正和优化，经过了一年的运行，到佳音加入适意的第三年，基本可以稳定地开展了。

苏芮知确实是一位非常有想法的领导者，佳音在她的指引和支持下，除了不断优化升级公司的管理流程，还与设计部一起寻求了外国设计品牌的合作，以联名款式在韩国及泰国等落地，开拓了国外市场。